全食超市（Whole Foods Market）——精品超市的运营之道

宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔全食超市冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。

“蒙特贝洛”牌意大利面不仅仅是单纯的面粉与水的混合物，而是意大利著名的美食家基罗鲁摩尼(GinoGirolomoni)的杰作。1973年，基罗鲁摩尼在毗邻亚得里亚海的山上买下一块占地195公顷的田地种植有机硬小麦，作为生产意大利面条的原料。

贴近富人区的门店选址、优雅便利的购物环境、丰富&高品质且有故事温度的产品，使得全食超市不但是在出售商品，更多是在向消费者传达背后“健康、自然”的生活理念，因而成为追求健康和品质生活的高端用户首选超市。依据Blueshift Research 2015年调研数据，70%的全食超市顾客家庭年收入在5万美元以上，36.7%的顾客家庭年收入在10万美元以（2014年美国家庭收入中位数为5.36万美元）；且选择全食超市的消费者中，仅1.5%的消费者表示受价格因素驱使，“有机/健康”（45.5%）、“质量”（21%）、环保（6.5%）等对全食所倡导的生活方式的认同才是消费者选择全食的核心要素。

3、放权员工，特色管理激发积极性

“有机、健康”的经营理念、贴近消费者的门店选址、丰富而严格的产品管控、有温度的卖场购物环境是全食超市看得见的外在特色经营模式，而终端门店的经营创新有赖一线员工执行，全食超市“社团化”管理制度才是保证全食超市特色经营模式得以贯彻执行的管理“内功”。概括起来，全食超市“社团化”管理制度主要有三点：

1）小团队经营制度：即将门店按品类划分为海鲜、果蔬等8个左右的经营团队，负责包括产品定价、商品陈列、人员招聘（新同事在4周试用后，由所在团队成员投票决定去留）和促销策略等核心经营决策，每四周进行内部团队独立绩效考核及利润分配，形成公司内部和门店内部良性竞争机制；

2）透明财务信息制度：有别于欧美市场流行的“密薪制”，全食超市员工薪酬、门店销售及利润、生产成本、团队绩效等财务经营数据向员工公开，且员工对薪资分配不满时,有权提出质疑，充分公开沟通，构建员工和高层管理者双向信任关系；

3）“公平薪酬”制度：全食超市充分践行“公平薪酬”制度，最大限度保持员工薪平衡，高管层的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的19倍；全职及兼职员工累计工作满6000小时以上均有资管获得公司股票期权，且非管理人员控制公司93%的股票期权份额。

公开、平等、相互信任的社团化管理制度充分激发全食超市门店员工积极性。反映到财务表现，尽管全食超市单位面积员工数量较多（15年3.7人/千平方英尺VS沃尔玛1.94人/千平方英尺），且人均工资较高（全食超市13.5美元的最低时薪标准远高于联邦政府7.25美元的的最低标准），但人均创收（2015财年24.9万美元/年VS沃尔玛22.1万美元）、人均创利（2015年0.87万美元VS沃尔玛0.74万美元）等人均指标领先行业。